1. Jahreskonferenz Legal Operations

Die Richtung stimmt, aber der Weg ist noch weit

Am 6. und 7. Juni 2019 trafen sich über 100 Vertreterinnen und Vertreter aus Rechtsabteilungen und Kanzleien zur ersten Legal Operations Jahreskonferenz von JUVE, nwb und TPR Legal.

Im Rahmen der Vorbereitung der Veranstaltung wurde eine Online Umfrage zur Standortbestimmung Legal Operations bei Rechtsabteilungen durchgeführt.

Prozessoptimierung, Contract Management und Organization & Service Delivery sind die drei TOP-Prioritäten auf der Agenda von Unternehmensjuristen, dicht gefolgt von Change Management und Information Governance (Dokumentenmanagement).

Hilfestellung bei der Bearbeitung der vielfältigen Aufgaben in diesen und weiteren Handlungsfeldern bieten die Legal Operations-Vorgehensmodelle der ACC und der CLOC, vorgestellt von den Repräsentanten der beiden Organisationen, Julia Zange (Fresenius Medical Care) und Maurus Schreyvogel (Novartis).

Zahlreiche Beiträge von Unternehmensjuristen, unter anderem von Deutsche Bahn, Deutsche Lufthansa, Software AG und thyssenkrupp haben eindrucksvoll aufgezeigt, dass eine systematische und nachhaltige Befassung mit Legal Operations-Themen den Beitrag von Rechtsabteilungen zum Unternehmenserfolg messbar steigern.

Dabei zeigt sich erneut, dass die Akteure, die unvoreingenommen das in den jeweiligen Organisationen vorhandene Know-how nutzen und vermeintlich fachfremde Experten (weil „Nicht-Juristen“) in Projekte einbinden, von dem Wissen dieser Experten (u.a. aus dem Einkauf, der Finanzabteilung, der Organisationsentwicklung) in besonderem Maße profitieren.

Legal Operations hat letztlich wenig mit „Legal“ zu tun (ähnlich wie Design Thinking, Project Management oder Supplier Management). Es geht vielmehr um die Anwendung von zum Teil seit Jahren oder Jahrzehnten etablierten Methoden der Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung und -führung.

Dies zeigte sich auch in den Beiträgen von Stephanie Hamon (ehem. Barclays) und Mo Ajaz (National Grid), zwei der führenden Legal Operations Experten in UK: Supplier Management, Balanced Scorecard, Project Management, Key Performance Indicator, Data Analytics – nur einige der Methoden, die in beiden Rechtsabteilungen fest etabliert und akzeptiert sind und deren Anwendung maßgeblich zur nachhaltigen Professionalisierung der Rechtsabteilung beitragen.

Was auch immer die individuellen Auslöser waren, Rechtsabteilungen in den USA und UK sind Vorreiter bei der Umsetzung von Legal Operations, teils um Jahre voraus gegenüber hiesigen Organisationen.

Dabei gilt es ein Missverständnis zu vermeiden: Das Ziel war und ist nicht ausschließlich die Reduzierung der Kosten für externe Rechtsberatung. Legal Ops Kolleginnen und Kollegen leisten einen erheblichen Beitrag zur Professionalisierung des gesamten Rechtsmarkts. Zahlreiche Rechtsabteilungen haben Initiativen gestartet, die sich auf die grundsätzliche Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Abnehmern auswirken, weit über ein einzelnes Mandat hinaus.

Zwei Beispiele:

Barclays hat mit Panel-Kanzleien verschiedene Arbeitsgruppen (u.a. Project Management, Relationship Management, Secondments und e-Discovery) eingerichtet mit dem Ziel, durch Vereinheitlichung und Standardisierung die Effizienz bei der Zusammenarbeit und die interne Kundenzufriedenheit zu steigern.

National Grid hat entlang eigener Prioritäten Arbeitsgruppen mit Panel-Kanzleien gebildet, die, stellvertretend für alle Panel-Kanzleien, Best Practices entwickeln: Development Plans, Know-how and Horizon Scanning, New Technology and Systems, Reporting and MI, Instruction Protocols und KPI’s. Die Ergebnisse sind für alle Panel-Kanzleien zugänglich und sollen – so das Ziel – auch auf andere Mandantenbeziehungen übertragen werden.

Deutlich artikuliert wurde in vielen Beiträgen und der abschließenden Paneldiskussion (mit Vertretern von Deutsche Lufthansa, KfW, Hogan Lovells und Baker McKenzie) auch die Erwartungshaltung an externe Rechtsdienstleister: Es ist nicht (mehr) ausschließlich juristische Exzellenz, die über die Vergabe von Mandaten entscheidet. Die Art und Weise der Leistungserbringung, das tiefgreifende Verständnis des Geschäfts und der damit verbundenen (nicht nur rechtlichen) Herausforderungen und – wichtiger denn je – die Qualität der „Betreuung“ von Mandanten sind wichtige Entscheidungskriterien bei der Mandatierung.

Auch hier besteht nach Aussagen von Unternehmensjuristen erhebliches Potenzial. In Kanzleien wurden und werden zahlreiche Initiativen gestartet (besonders populär: Innovation, Legal Tech, Hackathons, Design Thinking Workshops, Client Teams, Industry Groups, Delivery Hubs), allein vieles scheint bei Kunden schlicht nicht anzukommen oder den Bedarf, bzw. die neuen Erwartungshaltungen nicht zu treffen.

Die Professionalisierung des Rechtsmarkts endet eben nicht an den Türen der Anbieter. Unternehmensjuristen stellen an Ihre externen Dienstleister die gleichen Anforderungen, die auch an Rechtsabteilungen gestellt werden: Run legal as a Business.

Für Anbieter von Rechtsdienstleistungen gleichermaßen alternativlos wie einfach: eine intensive Auseinandersetzung mit den Vorgehensmodellen der ACC und der CLOC, Teilnahme an einschlägigen Veranstaltungen, Dialoge(!) mit bestehenden und potenziellen Kunden und eine konsequente, auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete Umsetzung, Kommunikation der Ergebnisse und des Nutzens für die Kunden.

Professional Services Firms in anderen Branchen sind hier weiter. Achim Lüder, CEO Mercer, hat dies in seinem Beitrag detailliert erläutert. Die Rahmenbedingungen sind bzw. waren vergleichbar: Kostendruck, steigende Komplexität, veränderte Erwartungshaltung von Kunden.

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, wird Relationship Management als strategische Investition in einen Kunden verstanden und mit einem, der Unternehmenskultur entsprechenden, Vorgehensmodell unterlegt: (i) transparente und an der eigenen Strategie ausgerichtete Identifikation der Kernmandanten (nicht jeder Mandant ist strategisch), (ii) eindeutige Rollendefinition und Besetzung der entsprechenden Rollen mit dem „richtigen“ Skillset (nicht nach Seniorität), (iii) Leistungsanreize durch Incentivierung (nicht nur eigener Umsätze) und (iv) ein Vorgehensprotokoll mit definierten und meßbaren Zielen (und Kontrolle der Zielerreichung), eingebettet in ein „Sales Mindset“ (Umsatz und Gewinn sind Unternehmenszweck).

Die 1. Legal Operations Jahreskonferenz hat ihr Ziel erreicht: Eine Plattform zu initiieren für den Austausch rund um die unternehmerischen Aspekte bei der Erbringung von Rechtsdienstleistungen. 

Die Rückmeldungen der Teilnehmer sind durchweg positiv:

„Das richtige Thema zur richtigen Zeit in einem Kreis Gleichgesinnter, offener Austausch und große Bereitschaft, Erfahrungen und Ansätze zu teilen.“

Die Vorbereitungen für die 2. Legal Operations Jahreskonferenz haben begonnen.

Save the Date: 30. Juni und 1. Juli 2020.